При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, способные влиять на ее построение:

· размер и степень разнообразия деятельности организации;

· территориальное размещение подразделений организации;

· динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

· стратегию, реализуемую организацией;

· эффективность принимаемых и реализуемых решений на разных уровнях управления;

· объем дублирования функций управления;

· несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

· трудности в прохождении потоков информации;

· противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

· практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является ее платежеспособность.

В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены, прежде всего, на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:

· сокращение числа уровней управления, переход к более централизованной системе выполнения функций управления;

· установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;

· сокращение числа заместителей руководителей и смена отдельных руководящих кадров;

· сокращение управленческого персонала в соответствии с уменьшением объема реализации продукции;

· делегирование большего объема полномочий и ответственности производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

· усиление работы, связанной с организацией и контролем за финансовыми потоками предприятия;

· сокращение дублирования функций и перераспределение функций управления в аппарате управления;

· объединение некоторых служб в более крупные подразделения;

· сокращение производственных служб на нижнем уровне управления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

· создание временной целевой группы из работников аппарата по разработке программы финансового оздоровления организации.

Указанные элементы системы управления должны быть направлены на решение проблем организации. Так, управление, как функция, должно больше реализовываться через выполнение антикризисных управленческих работ, процедур финансового оздоровления деятельности организации во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.

Управление, как процесс, требует взаимоувязки между собою управленческих действий, направляемых на подготовку и принятие решений для реализации программы повышения финансовой устойчивости организации.

Следует отличать вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления и горизонтальные связи – связи согласования и координации управленческих действий между службами одного уровня и работниками.

Таким образом, структура управления, ее эффективность существенно влияют на все стороны жизнеобеспечения организации.

При переходе от восстановления платежеспособности организации к созданию финансового равновесия и устойчивости в длительной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормального функционирования организации должна измениться и организационная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразования могут строиться по следующим направлениям:

· определяются задачи и функции, которые имеют критическое значение для осуществления стратегии на данном этапе продвижения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;

· формируются подразделения аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;

· определяется степень самостоятельности подразделений аппарата и структурных единиц в подготовке и принятии решений и уровни иерархии, на которых происходит принятие и реализация решений;

· по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может происходить образование новых подразделений и служб, что будет означать переход к более сложной структуре управления;

· с увеличением численности управленческого персонала устанавливается более узкая специализация служб по отдельным наиболее важным функциям;

· по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации создаются относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках и регионах с подчинением и внешнему руководству. Одновременно сокращается уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда и др.) с передачей их на нижний уровень управления;

· происходит сосредоточение на высшем уровне руководств функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;

· создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и отделениях;

· создаются службы (группы) стратегического развития;

· для усиления координации и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более качественных решений и ответственности за них используются матричный классификатор функциональных обязанностей;

· создается постоянная или временная финансовая структура (центр доходов и центр затрат);

· подбираются профессиональные и квалифицированные менеджеры;

· масштабы управляемости приводятся к рациональным значениям, и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и служб аппарата функциональным директорам (заместителям генерального директора), гарантирующим целостность процесса управления.