С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом.

Организационная культура предприятия слагается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С этой точки зрения является важным, насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько готовы к переменам в этой области. Важно также, живет ли предприятие по единым правилам и принципам или разные группы живут по различным правилам. Соотношение нормативного и ценностного.

Современные управленческие подходы предполагают, что объектом управления являются организационные культуры различного типа, а не люди и их деятельность. Различные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают организационные культуры как механизм воспроизведения социального опыта. Предприятие как совокупность людей, решающая определенные цели и задачи, вынуждено заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта. Различаются следующие основные типы организационных культур: органический, предпринимательский, бюрокра-тический, партиципативный.

Обычно существующая на предприятии организационная культура является соединением всех типов культур. Руководитель должен рассматривать культуру как мощный инструмент для мобилизации коллектива и сотрудников на решение возложенных задач, способ эффективного общения между членами коллектива.

В развитии и преодоление кризисов в организации различаются следующие фазы:

I фаза – спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка;

II фаза – дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке);

III фаза – депрессия – приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер);

IV фаза – восстановление финансового равновесия, оживление производства – восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня;

V фаза – рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе;

VI фаза – поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования.

Кризисы могут вызывать один другого или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает – другой, а затем третий и т.д.

Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между:

· отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;

· объемом производства и объемом реализованной продукции;

· объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;

· доходами и объемами краткосрочных займов;

· качеством продукции и ее ценой на рынке;

· ценой продукции и затратами на ее производство;

· уровнем технического оснащения анализируемого предприятия и его конкурентов;

· дебиторской и кредиторской задолженностями;

· объемами инвестиций и доходами по ним и т.п.

Следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям.

Классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие в результате наступления кризиса в организации.