Организация – это некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы.

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая я др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

На организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она зависит.

К внутренним факторам относятся: старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, способные влиять на ее построение:

· размер и степень разнообразия деятельности организации;

· территориальное размещение подразделений организации;

· динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

· стратегию, реализуемую организацией;

· эффективность принимаемых и реализуемых решений на разных уровнях управления;

· объем дублирования функций управления;

· несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

· трудности в прохождении потоков информации;

· противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

· практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является ее платежеспособность.

В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены, прежде всего, на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:

· сокращение числа уровней управления, переход к более централизованной системе выполнения функций управления;

· установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;

· сокращение числа заместителей руководителей и смена отдельных руководящих кадров;

· сокращение управленческого персонала в соответствии с уменьшением объема реализации продукции;

· делегирование большего объема полномочий и ответственности производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

· усиление работы, связанной с организацией и контролем за финансовыми потоками предприятия;

· сокращение дублирования функций и перераспределение функций управления в аппарате управления;

· объединение некоторых служб в более крупные подразделения;

· сокращение производственных служб на нижнем уровне управления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

· создание временной целевой группы из работников аппарата по разработке программы финансового оздоровления организации.

Выбор вида структуры управления, ее построение и совершенствование – это процесс адаптации структуры управления к внешним условиям деятельности организации (требованиям рынка, государственных органов, внешней экономической среды и внутренним факторам экономического положения организации (технологии, трудовым, материальным, техническим и финансовым ресурсам, масштабу производства, доле продукции на рынке и т.д.)).

Распространенными видами структуры управления организации являются линейно-функциональная, линейно-функционально-штабная и линейно-дивизиональная. Указанные виды структуры управления характерны для различных производственно-хозяйственных и торговых организаций. Более редко применяются проектная структура управления (для научно-исследовательских организаций), программно-условная и матричная структуры управления, как правило, охватывающие только часть организации.

В основу линейно-функциональной, линейно-функционально-штабной и линейно-дивизиональной структур положены линейная вертикаль управления между уровнями и специализация звеньев, отделов, служб и отдельных управленческих работников по функциям.

Линейно-функциональная структура. Подразделения в рамках структуры этого типа специализируются на выполнении основных функций управления (производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухучет, экономика и финансы, кадровая политика). Эта структура лежит в основе высокоцентрализованной системы управления предприятием.

Основными достоинствами такой структуры являются незначительное дублирование функций и высокий уровень специализации. При этом недостатками выступают сложность решения «сквозных» задач, трудность движения информации между подразделениями как по горизонтали, так и по вертикали и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.

В экономически развитых странах линейно-функцио-
нальные структуры свойственны лишь мелким и небольшой части средних фирм.